Цели, методы и этапы проведения комплексной оценки персонала

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Цели, методы и этапы проведения комплексной оценки персонала». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.


Эти методы оценки используются крайне редко. Это могут быть детектор лжи, алкогольное и наркотическое тестирования. Как правило, такие методы должны быть обусловлены спецификой предлагаемой работы. Лишь редкие работодатели прибегают к их использованию. Еще реже оцениваются знак зодиака, инициалы, дата рождения, внешность, голос, манера себя держать и прочие малозначительные детали, которые необходимы лишь в исключительных ситуациях. Особого значения на работоспособность и профессионализм они не оказывают. Чаще встречаются при собеседовании логические задания, которые требуют неординарного подхода к решению и возможности видеть ответ в самом вопросе.

Способы оценки персонала

Среди методов и критериев оценки работы специалистов есть сотни способов, но в любом случае все сводится к трем:

  • Ручное получение и обработка данных — чаще всего подразумевается собеседование с сотрудниками, групповое или личное. Плюс такого метода — внимательная оценка навыков и способностей специалистов. Минусы — необходимо много ресурсов на проведение, есть вероятность погрешностей в оценке и личного фактора.
  • Автоматическая оценка — проводятся тесты, зачастую с помощью компьютерных программ. Данные анализируются системой. Это быстрый и эффективный метод, более того, достаточно один раз разработать тесты и затем система может масштабироваться на неопределенное количество участников. Минус — сложно оценивать индивидуальные особенности. Хорошо подходит для должностей с формализованными обязанностями.
  • Комбинированный метод — когда с помощью тестов проверяются компетенции, а дополнительно, с помощью собеседований и других способов, оцениваются индивидуальные особенности объекта оценки.

Какие методы оценки существуют

В зависимости от поставленной задачи HR-специалисты используют разные методы оценки. Их условно разделяют на три основные группы: количественные, качественные, комбинированные.

Количественные измеряют результативность работников. Они считаются объективными, так как итоги проведения проверки представлены в числовых показателях. С их помощью можно проанализировать степень исполнения служебных обязанностей, например, выполнение плана продаж или достижение поставленных целей по проекту. Примеры количественных методов: ранжирование, KPI и традиционный (балльной оценки).

Качественные помогают описать личностные и поведенческие характеристики сотрудников. Эти методы часто страдают от субъективизма, ведь в них не используются чёткие количественные данные. Примеры качественных: собеседование, ситуационное интервью, «360 градусов», интервью по компетенциям, анкетирование.

Комбинированные сочетают в себе количественные и качественные методы оценки. Таким образом субъективность проверки и риск ошибки стремятся к нулю. С их помощью HR-специалисты проводят комплексную оценку сотрудников и получают достоверные данные. Примеры комбинированных: психометрические тесты, тест-ассессмент, центр оценки, метод кейсов.

Разберём подробнее некоторые оценочные инструменты.

Используемые методики для оценки персонала

Раньше при подборе персонала компании ориентировались лишь на собеседование и изучение резюме и рекомендаций. Однако после входа России в международное бизнес-сообщество встала необходимость проведения различных методик для оценки персонала.

Каждая фирма старается не только использовать готовые методики, но и разрабатывать свои уникальные методы.

При этом данные методики применяются лишь в случае подбора значительного числа сотрудников. Если речь идет о приеме на работу одного-двух человек, то вполне достаточно провести собеседование и по результатам решить, подходит человек компании или нет.

До сих пор не все методики проработаны до конца. Еще недавно все виды тестирования и прочих способов оценить качества персонала были весьма сложными и никак не касались профессиональных качеств кандидата. Но с течением времени методики совершенствовались и теперь они ориентированы на каждого конкретного человека. То есть можно считать, что они позволяют в большей степени раскрыть все скрытые возможности соискателя.

При подборе персонала следует ориентироваться на индивидуальные качества людей. Ведь иногда встречаются профессионалы, которые просто стесняются себя хвалить. Для выявления этих моментов следует использовать правильно составленный психологический тест.

Чтобы обеспечить наилучший анализ, отделу кадров или менеджеру по персоналу необходимо провести несколько различных способов исследования. Это позволит уменьшить риск наличия субъективности оценок.

Что такое оценка персонала

Начнем как всегда с дефиниций. Оценка персонала — это система четких параметров, помогающих всесторонне оценить эффективность членов команды. Система проходится по самым главным качествам, навыкам и функциям сотрудников, определяя уровень соответствия занимаемым позициям. Соотношение квалификации сотрудника и его положения: дотягивает, не дотягивает или вовсе перерос? Критерии оценки персонала позволяют без эмоций и стереотипов, на потоке просчитать эффективность всех сотрудников и рабочего коллектива в целом.

Понятно, что оценку персонала не проводят от скуки. Система оценки персонала вступает в дело, когда в компании перемены, проблемы или застой. Например:

  • присутствует постоянная текучка;
  • низкая производительность труда;
  • сотрудники жалуются на условия работы;
  • в компании анархия и хаос;
  • управление осуществляется без ведения статистики и аналитики, «на глазок»;
  • внедряется новая система управления, реформируется кадровая структура;
  • новое руководство, новые правила, новые цели и так далее.

В принципе все это вещи, которые случаются с любой компанией на долгом жизненном пути. Поэтому оценка персонала необходима периодически, как чекап здоровья (диспансеризация). Для проведения оценки персонала привлекают сторонних специалистов или поручают задачу отделу кадров. Для начала поговорим о том, что дает оценка персонала в организации.

Управление персоналом без регулярной оценки невозможно. Нужно знать, кто у вас работает, на что эти люди способны, а что им не под силу. Знать, что вы можете сделать, чтобы помочь талантливым и подтянуть отстающих. С кем расстаться, кого отправить на обучение, а кого продвинуть на руководящие должности. При этом оценка персонала — динамичный процесс, ведь люди меняются: развиваются, расслабляются, растут, выгорают.

Чтобы сам процесс оценки был правильным и эффективным, для начала определитесь с инструментарием. Где-то нужны простые и понятные количественные методы: выполняют работники план или нет. Где-то нужен психологический разбор с помощью качественных методов, чтобы найти корень проблемы и начать структурные изменения, помочь компании «переродиться». Методы выбираются под цели! Нельзя одним методом измерить и оценить все.

Методы оценки результативности

Оценка KPI (Key Performance Indicators, ключевых показателей эффективности) или результативности позволяет оценить эффективность персонала при достижении стратегических и тактических целей. Система KPI – это разновидность меритократических методов, базирующихся на оценке эффективности по реальным достижениям с применением механизмов объективных измерений.

Оценка персонала по KPI предполагает, что для каждой должности существуют две модели текущих результатов и компетенций (в табличном виде). В первой модели перечислены критерии для оценки эффективности сотрудника (качественные, количественные, командные, индивидуальные). Во второй модели — компетенции, необходимые для данной должности (управленческие, корпоративные, экспертные). Из двух моделей выбирается 5−7 базовых показателей для анализа результатов компетенции сотрудника за определенное время и добавляются в таблицу персональной деятельности. Компетенции приравниваются к качественным итогам работы. Руководителем сотрудника, который ориентируется на личные приоритеты, каждому из показателей присваивается вес от 0 до 1. Суммарный вес показателей должен равняться единице. Для всех показателей задается три уровня эффективности:

— база. Самое худшее значение, исходный уровень, от которого отсчитывается результат;

— норма. Уровень, который должен быть достигнут с учетом всех возможных обязательств;

— цель. Идеальный показатель, к которому следует стремиться.

После завершения контрольного периода оцениваются все показатели KPI: количественные по естественной метрической, а качественные по порядковой 100-балльной шкале. После получения фактического показателя выполняется расчет частного результата сотрудника по следующей формуле:

(Факт минус база/Норма минус база) × 100 % = результат (%).

Результат показывает степень выполнения либо перевыполнения нормы. После анализа каждого показателя проводится расчет рейтинга сотрудника: частные результаты умножаются на вес соответствующих KPI и суммируются. Получается средний коэффициент результативности работника. Если он больше 100 % − результативность высокая, а если меньше 100 % − по некоторым показателям не достигнут даже уровень нормы и общий уровень работы ниже установленного.

Главное преимущество системы KPI заключается в наличии прозрачного механизма оценки работы персонала, который является инструментом для корректировки работы и принятия управленческих решений.

Последовательность проведения оценки

Независимо от того, какие методы оценки компетенций сотрудников используются, процесс их проведения включает несколько последовательных шагов. После завершения исследования, оформленные результаты передаются для принятия кадровых решений директорам. Укрупненно процедуру анализа соответствия специалистов поручаемой работе можно разделить на следующие этапы: подготовительный, основной, заключительный.

Этап Процедуры

Подготовительный

1. Определение целей.

2. Выбор показателей и метрик.

3. Формирование параметров, подлежащих анализу.

4. Отбор методов оценки.

5. Определение перечня субъектов оценки.

6. Подготовка участников исследования к его осуществлению.

Основной

Проведение анализа путем применения выбранного способа.

Заключительный

1. Оформление результатов.

2. Проведение обратной связи с сотрудниками по итогам оценки.

3. Принятие окончательных кадровых решений.

Варианты оценки при приёме на работу

Основная задача ответственного за набор персонала человека — понять, соответствует ли уровень знаний, умений и навыков конкретного потенциального сотрудника его будущей должности.

Для того, чтобы понять это, применяются несколько вариантов:

Тестирование. Здесь речь может идти о прохождении, как тестов психологической направленности, так и исключительно профессионального тестирования. Первый используется для того, чтобы найти в человеке личные качества и особенности, которые либо помешают выполнению конкретных действий на должности, либо, наоборот, поспособствуют тому, что работник будет лучше с ней справляться. Профессиональные тесты же нацелены на то, чтобы выявить знания человека, необходимые для должностных функций.

Интервью. Стандартно используется в первой беседе с потенциальным сотрудником. Бывает

Неструктурированное интервью. Это разговор без каких-либо рамок, в свободной манере. Основная цель такого способа — выявить эмоциональную реакцию собеседника.

Структурированное интервью. В отличие от предыдущего варианта используются приготовленные вопросы. Схема определяется заранее.

Среди таких собеседований выделяют:

Ситуационно-поведенческое интервью. Особенности этого вида беседы заключаются в том, что человеку задают привести пример из собственной профессиональной практики, когда бы он лично проявлял свои проф.навыки и конкретно описать своё поведение в той или иной рабочей ситуации. Чтобы понять причины проведения подобных интервью, можно разобрать простой пример: когда фирме нужен человек на должность начальника какого-либо подразделения, проверяющему нужно увидеть его лидерские качества. И, ситуативное воспроизведение собственной работы покажет их наличие.

Обычная ситуация при этом — когда нескольким претендующим на должность задаются одни и те же вопросы, а потом ответы на них объективно сравниваются с тем, каким бы ответ должен был быть в идеале.

Оценка по компетенциям. Это один из самых популярных сегодня способов оценить кандидата. И пользуются им практически все — от крупных компаний, до HR-агентств.

Для того, чтобы правильно создать условия оценки компетенций, создаётся профиль конкретной должности, на которую будет вестись набор. Под профилем подразумевается определённые анкетные данные, которые будут указывать на наличие той или иной компетентной возможности человека выполнять определённые обязанности.

Но важно ещё понимать, что значит в этом смысле компетенция. Под этим термином понимается совокупность знаний человека, его умений, его принципов поведения, его ценностей и действий по ситуации. А также то, как он будет относиться к корпоративным законам конкретной фирмы, и должностным обязанностям.

Второй этап этого способа — само интерьвью (после того, как анкетный блок будет готов).Все вопросы структурируются так, чтобы выполнить вместе одну задачу — понять, как мыслит кандидат, что будет являться мотивом к действиям, и в чём будут заключаться профессиональные предпочтения. То есть простыми словами — сформировать портрет. Стандартно ситуации варьируются так, чтобы человеку нужно было оценивать не свои собственные поступки, а действия стороннего человека в различных ситуациях.

Анализ результатов и действия руководящего состава

Как и в любой оценочной сфере — главная цель всех мероприятий и вообще анализа — понять, что требует улучшения, а где всё на своих местах.

Также имеются подцели. Среди них можно назвать — формирования уровня з/п на основе полезности руководителя. Или же формирование программы развития и повышения квалификации, если это требуется по результатам.

Основное правило, прежде всего для самого руководителя — к оценке и результатам нужно отнестись объективно. Субъективность восприятия всегда будет мешать видеть основные «лакуны» в особенностях управления. А так как работа управленца — наиважнейший этап в развитии всей фирмы, то и «замыленный» взгляд станет поводом это развитие остановить.

Для старшего состава всегда важно понимать и принимать слабые стороны не только своих подопечных, но и свои собственные. Это поможет научиться большему, стать эффективнее и избегать в будущем тех же «граблей».

Как итог, оценка работы управляющих должна стать поводом для разработки конкретной и индивидуальной программы обучения и развития, повышения квалификации не только профессиональной, но и личностной. Данные тестов и анализов станут основой для формирование в компании правильного штата.

Также смотрите статьи о персонале: «Можно ли ИП нанимать сотрудников?», «Среднесписочная численность ИП без наёмных работников».

Прежде чем заключить трудовой договор и приступить к должностным обязанностям кандидаты на должность проходят критерии отбора персонала при приеме на работу в том числе и:

  1. Кастинг. Собеседование проводится как представителями компании, так и сотрудниками отдела кадров или другими уполномоченными лицами, например, менеджерами по персоналу. Для дальнейшего прохождения должна иметься безупречная аттестация, хороший уровень профессионализма и прекрасные личностные качества.
  2. Анкетирование. После прохождения кастинга наступает второй этап. Заполнение выданной анкеты и заявления по форме. Цель анкетирования следующая — при минимальном количестве вопросов узнать как можно больше о соискателе, в том числе:
    • целевая направленность кандидата по предложенному месту работы;
    • нюансы, связанные с прошлой рабочей деятельностью;
    • ситуации, с помощью которых можно оценить качества претендента.

Каждый пункт в анкете должен быть последователен.

  1. Собеседование. Оценка кандидата на должность производится с помощью беседы. Это могут быть:
    • схематический разговор. Не дает полноценного ответа о предполагаемом сотруднике;
    • среднеформальный разговор. Оценка кандидатов производится путем ответа на заданные вопросы. Перечень вопросов может быть сформирован заранее, но в ходе беседы возможны дополнительные пункты.
    • Не схематические. Заранее формируется список тем, а вопросы задаются во время разговора. Опрашиваемый задает вопросы с целью получения интересующей информации.
  1. Профессиональное тестирование. С помощью тестирования дается объективная оценка. Тесты подразделяются на:
    • помогающие определить уровень профессионализма соискателей;
    • выявляющие качества сотрудников;
    • оценивающие физиологические особенности кандидатов.
  1. Исследование предоставленных рекомендательных писем и послужных списков. На основании рекомендаций работодатель вправе уточнить информацию у предыдущего работодателя направив письменный запрос или позвонив для выявления интересующих фактов связанных с осуществлением трудовой деятельности в предыдущей компании. За основу берутся:
    • достижения;
    • налаженность в коллективе;
    • опыт;
    • личные качества.

Для детального изучения руководитель в праве потребовать характеристики с прошлого места работы.

  1. Медицинское освидетельствование. Требуется на конкретных предприятиях, где работа связана с высокими требованиями к здоровью работников.
  2. Решение. Путем сравнения полученных результатов принимается решение о назначении кандидата на должность по предоставленной вакансии.

В зависимости от рейтинга компании и вакансии принятие решения происходит в большинстве случаев после собеседования.

Лишь для подбора на руководящую должность возможно прохождение всех этапов кастинга.

Проверка сотрудников этим методом оценки профессиональных качеств позволяет узнать намного больше информации о человеке и сделать соответствующие выводы.

Как оценить соискателя:

  1. Претендентам раздаются карточки с описанием определенной ситуации, связанной с предоставляемой работой.
  2. Далее следует просьба о высказывании того, как бы человек поступил в конкретной ситуации.

К примеру:

Поступил звонок от разъяренного клиента, которому в срок не доставили товар. Оформлением документации занимался сотрудник, который на этот период времени не находится на рабочем месте. Суть вопроса такова: требуется как можно четко и грамотно изложить требующиеся действия, способствующие решению этой проблемы.

Полученный ответ выявляет деловые качества претендента и модель поведения в нестандартной обстановке:

  • быстроту реакции;
  • стрессоустойчивость;
  • умение решения конфликтных ситуаций;
  • надежность.

Методики оценки персонала при приеме на работу

Прием на работу персонала — это всегда ответственные решения, способные повлиять на дальнейшее развитие компании, особенно если речь идет о высшем менеджменте. Поэтому на предприятии необходимо разработать объективную систему для отбора кадров, которая позволит оценивать профессиональные достижения и личностные качества.

Наиболее часто кадровые службы при приеме на работу применяют следующие 3 метода.
1. Психологическое тестирование.
2. Интервью. Включает ситуационно-поведенческое интервью и оценку по компетенциям.
3. Невербальные методики оценивания.

Методы оценки кандидатов на вакансии подбираются исходя из особенностей сферы деятельности компании, самой вакансии. Они будут кардинально отличаться в случае отбора мастера цеха и менеджера по продажам, т. к. требуют оценивания различных личностных качеств, необходимых для успешной профессиональной деятельности.

Количественные методы оценки персонала

Для составления объективной оценки личных и профессиональных качеств сотрудников применяется количественный подход. Его суть заключается в формировании системы определенных критериев с системой баллов. Преимущество – возможность быстрого тестирования. Для анализа результатов достаточно сравнить полученные баллы с максимально возможным показателем.

В сравнении с качественным способом оценки сотрудников, в количественном подходе всё просто: необходимые критерии и оцениваются по выбранной шкале. Задача оценки решается «по формуле», необходимо лишь проставить переменные. Однако в системах оценки тоже есть свои нюансы, о них и поговорим подробнее.

Количественные методы оценки персонала:

  • Балльная система. Определяется перечень достижений в профессиональной деятельности, каждый оценивается по балльной шкале. Удобно для быстрого сравнения качеств сотрудников. Период времени для оценки может быть от месяца до 1 года.
  • Ранговая. Аналог соревновательной системы, в которой работники, занявшие последние места, сокращаются или переводятся на более низкие должности. Критерии рейтингов составляются руководителями либо для этого привлекаются сторонние специалисты. Методика применима для оптимизации персонала, внутренних расходов.
  • Свободная балльная оценка. Для оценки нужны независимые эксперты. С ними согласовывают критерии, но интервьюирование работников они проводят самостоятельно.

Конфиденциальность и обратная связь

Вся имеющаяся информация о личных и профессиональных качествах работников не должна выходить за пределы круга определенных лиц – представителя отдела кадров, руководства, бизнес-экспертов. Распространение подобных сведений в коллективе часто негативно отражается на обстановке. Будет наблюдаться обратная реакция – ухудшение качества трудового процесса и снижение мотивации сотрудников. Особенно это касается информации о материальных бонусах, назначенных за успешное выполнение плана. Именно поэтому пункт о нераспространении сведений о размере оклада и премий включают в договор при трудоустройстве.

Работнику следует знать свои выявленные слабые и сильные стороны. Диалог и обратная связь – хороший стимул для профессионального роста. Главное, чтобы обсуждение результатов оценки не происходило в формате упреков со стороны руководства. Если вы являетесь начальником отдела или управления, то наверняка уже не раз слышали о психологической эффективности подхода, при котором сначала отмечаются сильные стороны подчиненного, и только затем – указываются недоработки.

Пример

Например, мы оцениваем маркетолога Иванова Ивана, который постоянно срывает сроки сдачи отчетности, но при этом продуктивен в остальных задачах. Мы хотим донести до сотрудника информацию о необходимых корректировках в его работе, сохранив мотивацию и подчеркнув его ценность для компании. Вот как можно удачно рассказать об итогах анализа:

Иван, благодарим Вас за работу в этом квартале. Вы завершили 2 проекта, выполнив все поставленные задачи и проявив себя как активный и креативный сотрудник. Благодаря Вашим усилиям мы внедрили новый дизайн и запустили прибыльную партнёрскую программу. В следующем квартале мы запускаем систему оценки деятельности по KPI. Если отчёты будут сданы в назначенное время, это даст +10 баллов, что будет засчитано как выполнение плана. За каждый день просрочки количество баллов будет уменьшаться на 1 единицу. Желаем Вам продуктивной работы и надеемся на обратную связь!

При количественной оценке коллективной работы стоит провести общее собрание. Информирование о достигнутых целях, проблемах можно сделать в формате обсуждения. По результатам которого возникнет мозговой штурм, позволяющий разработать совместный план действий.

Психологические тесты

Часто при найме персонала работодатель хочет быть уверенным в его стрессоустойчивости, стабильном эмоциональном состоянии, знать темперамент и характер личности. Для этого многие обращаются к психологическим тестам.

Методики бывают разные:

  • тест Люшера – цветовой тест для выявления текущего психологического состояния;
  • тест Роршаха – исследование личности через интерпретацию чернильных пятен;
  • тесты Бине-Симона, Векслера, Айзенка – для оценки интеллектуальных способностей.

К тестовым методикам обращаются по нескольким причинам:

  • быстро;
  • на результат не влияют субъективные оценки;
  • полученную информацию можно подтвердить или опровергнуть в ходе интервью;
  • тесты могут проходить одновременно большое количество кандидатов;
  • есть возможность удаленного тестирования.

Но есть и минусы:

  • многое зависит от интерпретации результатов, поэтому нужен психолог;
  • на результат может повлиять стресс, волнение респондента;
  • кандидат может быть знаком с тестом или подсматривать желательные ответы в интернете.

Дилемма при формировании критериев отбора персонала

Специалисты по подбору персонала довольно часто сталкиваются со следующими вопросами при выборе основных критериев отбора персонала:

  1. Строить ли процесс селекции кандидатов только на сильные качества или принимать во внимание слабые стороны соискателя.
  2. Что ставить во главу угла — опыт и профессиональные знания или личностные и лидерские качества претендентов.
  3. Отдавать предпочтение кандидатам, полученным в результате внутреннего или внешнего поиска.
  4. В какой степени принимать ли во внимание факторы пола, возраста и образования соискателя.
  5. Брать ли на работу готового специалиста или остановить выбор на соискателе с потенциалом профессионального роста.


Похожие записи:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *