Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Особенности составления индивидуального плана развития сотрудника». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.
План профессионального развития составляется руководителем при непосредственном участии подчиненного. Если управленец не справляется с задачей, полномочия по созданию индивидуального плана целесообразно переложить на профессионального тренера по личностному росту.
Этапы разработки плана развития
Рассмотрим основные шаги по разработке индивидуального плана развития:
- Подготовка. Разрабатываются рекомендации по развитию, а затем они изучаются сотрудником. Работник формирует приоритеты развития лица. Заказывается консультация по составлению плана, если она требуется.
- Составление плана. Составляется таблица, в которой указываются приоритеты, развивающие мероприятия.
- Согласование плана. Сформированный план нужно согласовать с руководителем. Если нужно, вносятся коррективы.
- Утверждение плана. Утверждением плана также занимается руководитель.
Составленный план развития анализируется на предмет соответствия критериям:
- Наличие логики, разумная последовательность. Предполагается, что сначала сотрудник будет решать простые задачи, а только потом сложные.
- Соответствие основной цели. В плане указывается навык, который должен развить сотрудник. Поставленные задачи должны способствовать формированию этого навыка.
- Установление сроков. Развивающие мероприятия должны исполняться в определенный срок. Это облегчит контроль их выполнения.
Важно, чтобы план был реалистичным. То есть сотрудник должен успеть исполнить все развивающие задачи. По этой причине нужно учитывать его стандартную трудовую нагрузку.
Основные пункты плана
Количество пунктов зависит от выбранной стратегии развития, потребностей организации и сотрудника. Обязательные элементы индивидуального плана развития:
- информация о сотруднике: ФИО, должность, подразделение, сильные и слабые профессиональные стороны;
- цели и задачи;
- рекомендации по выполнению поручений;
- сроки исполнения;
- результаты и оценка.
Шаг 2.Составьте модель компетенций компании
Модель компетенций включает в себя как профессиональные навыки, связанные с конкретной предметной областью, так и универсальные и личные навыки. Она формирует четкое представление о том, что требуется от сотрудника. Эти данные используют в процессах подбора и оценки персонала.
Возможная структура модели компетенций:
- Описание должности.
- Трудовые функции (определяются должностными инструкциями).
- Навыки и компетенции, которые необходимы сотруднику для выполнения трудовых функций: набор hard skills с разбивкой на знания и умения; набор soft skills; личностные особенности.
- Необходимая мотивация.
- Стоп-факторы — компетенции и личные особенности, которых быть не должно.
Что такое индивидуальный план развития и обучения сотрудника
Индивидуальный план развития сотрудника— это инструкция по персональному росту сотрудника на определенный срок. На английском — Personal Development Plan. Обычно его составляют для сотрудника на 6 или 12 месяцев.
Индивидуальный план развития сотрудника решает 2 задачи:
- внутренняя ротация кадров в компании и их рост. Работодатель понимает, что сотрудники растут. Эффективность сотрудников растет. И есть специалисты внутри компании, которые могут заменять друг друга. Это часто удобнее, чем брать нового сотрудника со стороны.
- сотрудники активнее вовлекаются в работу. Этот документ дает сотруднику прогнозируемый рост. Сотрудник понимает, чему нужно научиться и сколько времени это займет, чтобы получить повышение.
Что делать, если сотрудник не хочет развиваться
Скептики есть в любой компании, это не зависит от должности и возраста. Я работала с шестидесятилетними сотрудниками на производстве, которые с охотой писали планы развития. При этом встречала двадцатипятилетних линейных сотрудников, которые могли долго возмущаться: «Да зачем это нужно, только время терять!»
Здесь важна четкая позиция: это надо сделать, потому что составление и реализация индивидуального плана развития — это часть работы руководителя. По моему опыту, проблема часто идет сверху вниз: если линейный менеджер игнорирует ИПР, скорее всего, и его руководитель не видит ценности в планировании развития.
При «продаже» идеи ИПР стоит идти сверху вниз: начинайте с топ-менеджеров.
Если сотрудник не хочет реализовывать индивидуальную программу развития, то нужно понять причины. Это может свидетельствовать о системных проблемах и неудовлетворенности процессами. Например, так бывает, если резервист перегорел, потому что уже давно ожидает продвижения. В результате у сотрудника падает мотивация к развитию — зачем, если все равно нет никакого результата.
Индивидуальное развитие: с чего начать?
Принимая участие в процессе индивидуального развития, сотрудник берет на себя ответственность за определение собственных первоочередных потребностей в развитии, выбирая цели для обучения, методы и приемы, а также оценивая собственные результаты.
Процесс любого развития, и индивидуального в том числе, условно можно разделить на несколько этапов:
- Первоочередным и самым важным шагом на пути к индивидуальному развитию является понимание необходимости этого развития. Здесь на помощь может прийти HR- специалист, который проконсультирует кандидата или предоставит ему необходимые данные оценки по результатам проведенных мероприятий. Но, повторимся, решение о развитии принимает только и непосредственно сам кандидат.
- Вторым этапом станет определение сферы или направления развития, при котором будут полезны данные одного или нескольких источников, предоставленные сотруднику его руководителем или HR-подразделением. Сюда относятся: результаты ежегодной оценки, прохождения центра развития, обратной связи от коллег и др.
- Для систематизации полученной информации доступна Универсальная модель компетенций SHL — UCF (Universal Competency Framework), где сотруднику предлагается проанализировать степень проявленности у себя 8 факторов, таких, как: руководство и принятие решений, поддержка и сотрудничество, взаимодействие и презентационные навыки, анализ и интерпретация и др.
- Третий этап — анализ особенностей процесса обучения, осознание специфики своего стиля обучения и причин, которые могут повлиять на результативность работы. На этом этапе кандидат определяет свой профиль ученика и предпочтительные методы обучения.
- Этап четвертый — непосредственное формирование индивидуального плана развития, для чего необходимо по каждому направлению развития определить результат (на основании технологии SMART), выбрать необходимые развивающие действия, указать сроки их выполнения и тех коллег, которые будут включены в этот процесс.
КАК САМОСТОЯТЕЛЬНО СДЕЛАТЬ ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ
5 шагов к работающему Индивидуальному Плану Развития
Зачем вообще нужны ИПРы? Вам скорое всего известно выражение, что наши мысли — это воздух, если мы о них кому-то рассказали — это вода, если мы их записали — это камень. Фиксируя наши цели на бумаге и прописывая шаги по их достижению, мы несколько ближе становимся к нашей цели развития, чем когда просто думаем, что «хорошо бы мне выучить английский язык».
Так как же составить работающий план развития?
Классический вариант структуры ИПР следующий:
- Цели развития
- Фокусы развития с описанием желаемого конечного результата
- Методы развития
- Развивающие действия
- Сроки, отметки о выполнении и достигнутый результат.
О чем важно помнить?
ИПР не может быть самоцелью. Именно эта ошибка есть во многих компаниях: наличие ИПРа как факт, чтобы «было», потому что HR это требует. ИПР — это инструмент, а не цель. А целью является то, ради чего этот план составляется. В разделе цели индивидуального плана развития обычно прописываются бизнес-цели сотрудника, как правило, на 1 год. Для сотрудника из кадрового резерва целью может быть продвижение на следующую должность.
Если вы пишите ИПР для себя самостоятельно — вы также можете описать или свою бизнес-цель или цель своего развития, назовем это Большая Цель.
Можно задать себе вопросы:
— Какие рабочие/бизнес цели передо мной стоят в этом году?
— Какой основной вызов сейчас передо мной?
— Чего я хочу достичь через 1 год?
— Кем я хочу быть через 1 год?
Теперь, когда вы определили вашу Большую Цель (бизнес-цель или цель карьерного и/или профессионального развития) мы переходим к выбору компетенции (направления/фокуса развития), которые мы будем развивать, чтобы достичь больших целей. Рекомендуется выбирать на более 2-х фокусов внимания на год. Согласно исследованиям, простой навык можно развить 1-2 месяца, более сложные — за 6-9 месяцев, а комплексные компетенции, состоящие из нескольких навыков и способностей, развиваются около 2-лет.
Ответьте на следующие вопросы:
— Какую компетенцию я буду развивать?
— Каких конкретно знаний/умений/ навыков мне не хватает, чтобы добиваться результата?
— Какие знания/умения/ навыки будут важны в моей будущей роли?
Как известно, развитие происходит по нашим сильным сторонам. Говорят, что 80% успеха, которого мы достигнем в следующем году — будет основываться на наших сильных компетенциях. А еще развивать свои сильные стороны — это гораздо легче, быстрее, эффективнее, доставляет удовольствие, и мы сами способны оценить свой прогресс без посторонней оценки.
Развитие же наших слабых сторон требует гораздо больших усилий, времени, мотивации, и здесь важно помнить, что скорее всего мы не сможем сделать из этого свою сильную сторону, но мы сможем дотянуть ее до «приемлемого» уровня.
Когда надо развивать слабые стороны (или «области развития», как их корректно называют):
- Когда выполнение задач, связанных с этой компетенцией, нельзя делегировать и/или невозможно снизить влияние этого качества за счет использования одной из сильных сторон;
- Когда это необходимо для эффективного выполнения текущей работы;
- Когда мы понимаем, что это качество нам потребуется в нашей новой роли и должно присутствовать в нас в той или иной мере.
Здесь также необходимо определить видимые или измеримые результаты развития для каждой компетенции:
— Как развитие этой компетенции отразится на результатах моей непосредственной деятельности?
— Как мой руководитель поймет, что я усилил эту область?
— Что будет, если я не буду развивать эту компетенцию?
— Что я смогу делать, когда разовью данную компетенцию? Как выглядит успех?
— Что я буду делать по-другому?
Далее переходим к выбору методов развития:
— Как я буду развивать эту компетенцию?
Как известно, 70% всему, чему мы учимся — мы учимся в процессе работы на рабочем месте путем решения реальных рабочих задач или участия в различных проектах, еще 20% — это обучение на опыте других, работа с опытным наставником, коучем, ментором и только 10 % нашего развития приходится на «пассивные» методы развития, такие как тренинги, семинары, вебинары, лекции, книги и т.д. Для развития лучше выбрать не менее 3-х различных методов развития.
Развивающие действия — это то, что конкретно я буду делать?
Здесь необходимо прописать конкретные действия, например, если я развиваю компетенцию «Убедительность в общении», то моими развивающими действиями могут быть:
- Приведение не менее 3-х аргументов при изложении своей позиции.
- Заранее перед переговорами или презентацией продумывание возможных возражений собеседника и формулирование контраргументов.
- Подбор и использование в презентациях примеров и метафор.
- Изучение и применение в работе методов графической визуализации.
- Запрашивание обратной связи после каждой встречи с ключевыми персонами и т.д.
Преимущества работы по плану профессионального развития
Если компания планомерно, без формализма займётся ростом своих сотрудников, то вскоре будут заметны очевидные плюсы для всех:
- профессиональное развитие, к которому многие стремятся самостоятельно, перестанет быть стихийным, бесцельным;
- у работника исчезнет как явление демотивация, так как перед ним появятся цели, наступит осознание того, зачем он действует и какую пользу приносит;
- карьерный рост и обучение каждого будут определяться тем, что перспективно и важно подразделению, фирме;
- у всех появится ценное ощущение, что их интересы учтены и всё правильно организовано, коллектив единым фронтом достигает успеха;
- получая оценку выполнения плана – обратную связь – подчинённые лучше понимают возложенные на них обязанности и свою роль в общем деле, могут видеть перспективы развития.
Польза ИПР для сотрудника и компании
Составление ИПР помогает работнику решить для себя одновременно несколько задач, а именно: получить четкую мотивацию, необходимую для последующего планомерного развития профессиональных и творческих навыков, усилить контроль и самоконтроль за профессиональным ростом. Также ИПР помогает:
- скоординировать цели, связанные с личным развитием;
- определить этапы, которые необходимо пройти для продвижения по карьерной лестнице;
- конкретизировать общие цели по саморазвитию, преобразовать их в четкие шаги;
- сформулировать определенное представление о слабых и сильных сторонах своей личности.
Индивидуальный план развития работника помогает компании:
- подготовить сотрудника к переходу на другую должность;
- запустить новый проект;
- установить конкретные цели по развитию сотрудников;
- определить приоритеты и расставить акценты для дальнейшего обучения и продвижения по службе тех работников, которые проявляют инициативу.
Кто создает ИПР и для кого
План создается работодателем при участии сотрудника. Направление планирования зависит от стратегии развития ИПР. Он составляется для разных категорий работников и руководящих лиц, например:
- Каждого из работников. В этом случае используется стратегия, предполагающая работу на результат. От каждого из сотрудников зависит положение компании на рынке, прибыль, убытки.
- Каждого из руководителей. Рядовые сотрудники влияют на развитие фирмы меньше, чем руководящий состав, поэтому стратегия развития направлена на повышение компетентности лиц, занимающихся руководящей деятельностью.
- Каждого из сотрудников, признанных перспективными. Этой стратегии следуют фирмы, имеющие небольшой доход. Усиление компетенций специалистов, обладающих серьезным потенциалом, позволит с минимальными затратами увеличить производительность. Остальным работникам при этом внимание обычно не уделяется.
Основные пункты плана
ИПР чаще всего универсален, поскольку большинство работодателей прибегают к стандартной схеме обучения сотрудников и требуют от них примерно одинаковой компетенции, например, навыков работы с определенными компьютерными программами, приобретение более четкого понимания целей и задач, которые ставит перед работником компания. План должен содержать:
- шапку;
- цели и задачи, приоритеты развития;
- результаты выполнения (в этой графе ИПР производится оценка степени освоения задачи, поставленной перед сотрудником, оценку в процентном отношении выставляет руководитель или сам работник);
- конкретные рекомендации и действия, которые могут помочь в достижении цели, освоении нужного навыка и материала;
- библиографические сведения о сотруднике, на которого он составляется (Ф. И. О., должность, подразделение);
- сведения о слабых и сильных сторонах работника, возможно, его краткую характеристику;
- обязательно прописывают сроки выполнения той или иной из поставленных задач.
Для составления плана рекомендуется:
- сделать таблицу, выделив в ней столбцы и графы под все пункты, которые кажутся важными, помогающими в развитии у работника требуемых компетенций;
- определиться с направлениями развития (не меньше двух на год);
- включать в план обобщающие мероприятия по каждому из выбранных направлений. Например, если сотрудник прочел всю рекомендованную ему литературу, можно провести игру на заданную ему тему или же тренинг с привлечением более опытных специалистов, способных подытожить проделанную работу;
- контролировать работу сотрудника;
- равномерно распределять нагрузку. Не рекомендуется на первую половину года планировать грандиозные проекты, а на вторую половину откладывать изучение литературы и какие-либо незначительные тренинги. Нагрузка должна распределяться равномерно, необходимо выделять время и на отдых, и на мероприятия, не требующие приложения колоссальных усилий для их реализации (такие мероприятия обязательно чередуют с более сложными видами работ);
- соблюдать последовательность обучения. Запрещено ставить перед работником две совершенно противоположные теоретические задачи в течение одного полугодия. В этом случае качество обучения снизится, цель составления ИПР не будет достигнута.
В чем заключается особенность структуры ИПР?
Итак, визуально можно разделить ИПР на два ключевых блока. Первый будет включать цели, а второй – методы их достижения.
Целями выступают сами пункты, которые представлены в матрице компетенция сотрудника компаний. Специалисты не рекомендуют планировать большое количество целей (достаточно 5-7). Важно сделать так, чтобы каждая цель была маленьким шагом для достижения чего-то глобального.
Конечно, от самой постановки целей будет зависеть и степень ее достижения конкретным сотрудником. Обычно цели «измеряются» в течение определенного периода (какое количество сотрудников за год сможет добиться поставленной цели).
Методы достижения включают в себя три ключевые пункта, которые попросту расписываются по времени, которое потенциально потребуется истратить.
- Обучение на месте. В течение него достигается порядка 70% всех поставленных целей. Предоставляя возможность сотруднику учиться «здесь и сейчас» на каждом конкретном примере, работодатель повышает степень быстроты получения сотрудником новых знаний и умений. Правда, покрыть все навыки, которыми должны обладать сотрудники, довольно проблематично, особенно, имея текущий на данный момент пакет проектов компании. Поэтому не стоит забывать о следующей составляющей.
- Самостоятельное обучение. На данном этапе можно добиться 20% всех целей. Здесь сотрудник самостоятельно структурирует материал, полученный от наставников, учится применять его в своей работе, смотрит, что получается у него лучше всего и делает «работу над ошибками».
- Достижение успехов на самостоятельных проектах. Здесь можно добиться 10% всех целей. Такие самостоятельные проекты не всегда есть у заказчиков, правда, благодаря ним можно хорошо «прокачаться» в качестве профессионала. Когда сотрудник берется за него, то уже теоретически полагает, что может чего-то добиться, узнать что-то новое.
Имея достаточный опыт в составлении индивидуальных планов развития сотрудников, мне проще понимать, что именно лично от меня хочет видеть мой работодатель. Поэтому, не тратя времени на поиски своих внутренних ресурсов, а создавая простую в восприятии и удобную таблицу по основным профессиональным компетенциям, я не теряю времени зря и нахожу свои сильные и слабые стороны для каждого конкретного работодателя. Так и в компаниях, начальнику будет проще формировать именно такой штат, где все сотрудники работают исключительно с ним на “одной волне”.
Помните, чтобы успешно вести бизнес, следует правильно выбрать стратегию по развития персонала в штате. Именно с помощью индивидуального плана развития каждого сотрудника возможно начать «выращивать» профессионалов внутри своей компании. Тем самым, делая финансовые вложения в сотрудника, вы формируете будущую базу для получения дополнительной прибыли по результатам работы. Кроме того, будущий работник будет вас полностью устраивать, ведь он «как кусочек пазла» идеально войдет в вашу компанию.
Кто создает индивидуальный план развития и для кого
ВАЖНО! Рекомендации по организации процесса проведения повышение квалификации от КонсультантПлюс доступны по ссылке
Для кого формируется план развития? Однозначно дать ответ на этот вопрос нельзя. Компания может выбрать одну из следующих стратегий:
Выбор модели зависит от того, какие именно сотрудники способствуют повышению продуктивности работы фирмы. Развитие этих специалистов позволит с минимальными затратами увеличить эффективность. Именно в этих сотрудников имеет смысл вкладывать наибольшее количество сил.
Формированием плана должен заниматься руководитель совместно с сотрудником. Однако для качественного составления плана руководитель должен обладать всеми соответствующими знаниями. Не у каждого управленца есть эти знания. Поэтому в помощь себе следует привлечь профессионального коуча.
Управление развитием персонала. HR или бизнес?
Возвращаемся к бесконечно сложному вопросу наполнения блоков ИПР. Я считаю, что неразумно полностью отдавать наполнение плана развития на откуп HR-специалистам. Добавлю к уже озвученным ещё аргументов.
- Ценностные вещи, знания о миссии и стратегии компании составляют не более 10% от всего ИПР. Информация о самой функции – это 90% индивидуального плана развития, из которых 70% – это навыки, сами знания, процессы, инструменты, а 20% – поведенческие вещи, за которые может отвечать эксперт по коммуникациям, если он существует, либо HR. Основной фокус наводит владелец функции. Только бизнес и производство могут сказать, какие личностные характеристики важны для выполнения задач. Никакой психолог и HR не может сказать, каким должен быть тот или иной специалист.
- В крупной компании по моему опыту 180-200 функций, а в каждой функции еще много подфункций. Юридический отдел – это функция, но в нем может быть 10 подфункций, которые заметно отличаются друг от друга. Разобраться HR-специалисту по всех этих функциях невозможно.
Что такое индивидуальный план развития сотрудника?
Индивидуальный план развития (ИПР) сотрудника — это совокупность средств для повышения компетентности персонала, новых знаний; рекомендации для непрерывного профессионального роста с учетом нужд предприятия.
Это пошаговая программа, в которую включены обучающие курсы, семинары, дополнительное образование и изучение профессиональной литературы. В нем же предусмотрена и мотивация за выполнение (премия, диплом, повышение).
Программа индивидуального развития сотрудника может быть сформирована для любого работника в организации, включая руководителей высшего ранга.
Компания выбирает одну из моделей, в которой отображается, кто именно должен пройти повышение квалификации для улучшения продуктивности организации:
Пример плана индивидуального развития сотрудника
ИПР — это документ, в котором собраны цели и действия, направленные на их достижение. Его можно оформить в виде таблицы с перечислением задач, сроков, методов и ожидаемых результатов, а также графы для оценки прогресса самим сотрудником и контролирующим лицом. Вы можете скачать пример ИПР в интернете, сделать самостоятельно или воспользоваться программным обеспечением, чтобы автоматизировать процесс, что актуально для большого предприятия.
Программа индивидуального развития — это мощный инструмент мотивации и улучшения результативности персонала, который позитивно влияет на настроения коллектива и перспективы бизнеса.
Обратите внимание, что ИПР для разных должностей может содержать одинаковые показатели, однако должен отличаться по глубине (чем выше должность, тем выше ответственность и уровень компетенции). Важно помнить, что не всегда управленцы обладают достаточными навыками, чтобы составлять действенные планы. В этом случае следует привлечь специалистов и коучей, чтобы добиться лучшего эффекта.